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配资炒股首选平台瑞声科技的营收仅降1%

潘政民说：“今天看似不存在的市场，如果我们靠技术推动需求，这个市场在未来可能有5-10倍的增长。”瑞声科技每年研发投入占营收的7%-10%，在全球19个国家和地区布局了研发中心和生产中心，全球累计专利申请量超过18,000件。是他们这30年来，实现良性发展的最大底气。

从声学、触感、光学到智能车载产品，成立30年的瑞声科技，以年均7%–10%的研发投入烫平周期，也成为了近年来中国为数不多能够实现多赛道技术突破和扩张的企业。潘政民对福布斯中国表示：“科技公司持续高增长的最大保障是依靠领先的技术，开拓今天看似不存在的市场。”

在微型声学及触感战场，瑞声科技用超过10年的时间，开发出SLS超线性扬声器和X轴线性马达，正式量产后即拿下了安卓及iOS阵营订单，市占率全球第一的地位延续至今；2009年开启光学突围战，收购日本、丹麦两家海外公司，另辟蹊径押注WLG晶圆级玻璃技术，历经16年沉淀，旗下的辰瑞光学公司近5年复合年均增速达到36%，在去年更是实现营收破50亿，镜头出货量跃居全球前三，成功改写市场格局；2024年，在智能车载领域发动奇袭，一举收购比利时PSS公司，将“欧洲调音基因”混搭“中国量产能力”，当年车载业务收入达35.2亿元人民币，车载扬声器全球市占率达到15%。

多个领域的激烈竞争中，潘政民打造的瑞声科技像一台精密运转的“技术引擎”，按照自己的节奏在不同赛道顺畅运转。2023年，行业明显整体下滑时，瑞声科技的营收仅降1%。2024年，这家企业又展现出远超同行的“弹性”，交出亮眼成绩单——全年营收增长33.8%，净利润增长142.7%，毛利率提升至22.1%。

从瑞声科技发展的“明线”上看，潘政民成功通过高效率的研发投入和国际化并购，扎实地将技术中心和生产基地钉在全球19个国家和地区，不断实现单点突破，并在每一个精细耕作的领域中争得“隐形冠军”宝座。

但要真正弄懂这家公司，则需关注潘政民经营思路上的另一条“暗线”。用他的话来说，瑞声科技一直在进行平台型技术的开发，并试图打造一个完善的“感知体验生态系统”。通过声学、光学、触感及MEMS传感器等技术领域的深度融合，瑞声科技建立了极强的技术跨领域复用能力，而这也是其在孵化新业务时有着极高胜率的关键。

比如瑞声科技将手机声学技术，迭代后直接用于智能汽车、XR、无人机等领域。仅用时3个月，相关产品在小米 SU7 等热门车型上，就顺利实现了上市应用；而原本用于手机光学领域的 WLG 产品，通过技术及工艺的进化，同样可跨领域应用在车载、工业半导体等领域，去年产能提升了 6–7 倍；目前，瑞声科技已经将声学、光学、电磁传动等领域的成熟感知技术，成功“打包迁移”到机器人身上，研发周期缩短数倍。

潘政民将瑞声科技全球 18,000件专利比作一片森林。他希望这片森林的边缘，每天都有新芽破土而出。

并不是所有人都有耐心看到那片海

杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）曾说过：“如果你所做的一切都需要在三年内看到回报，那么你将与许多竞争对手为伍；但如果你愿意押注七年后的未来，你的竞争者会寥寥无几——因为很少有公司愿意这样等待。”

而瑞声科技的成功，很大程度上，正是这一永续经营价值观的体现。在瑞声科技深圳总部的走廊尽头，有一个“简陋”的产品展厅，长时间陈列过一些未能持续规模量产的原型产品，包括伸缩式摄像头、全面屏激励器、3D 玻璃、射频天线等，仿佛记录着每项技术从“不可行”到“可行”的必经之路。

2010年，瑞声科技用6,000万元收购丹麦Kaleido光学公司后，每年的研发开销高达数千万元。2022年，潘政民在紧邻丹麦的捷克，决定再建一座“玻璃光学梦工厂”，让前端的研发工程师更专注于光学本质，而不是一切以速度和效益为先。这种看起来“反效率”的管理，反而催生了WLG技术的关键突破。2024年，瑞声科技 WLG 玻璃镜片量产能力提升6–7倍，在良率、精度和光学性能方面都远超传统玻璃镜片制造技术。

2025年，当vivo X200 Ultra业界首发的 WLG “超光棱镜”，实现“望远如临现场”的体验时，市场再一次对 WLG 技术所蕴含的价值进行重新定义，而潘政民说过那句“更好的光学体验，是还原世界真实色彩”的含金量还在上升。

2024年2月，瑞声科技以80% 股权收购拥有50年历史的比利时车载声学龙头 PSS 公司后，潘政民以“规则大于能力”的管理哲学，为外界眼中的“中西方文化冲突”画上句号。通过“规则共识化、执行敏捷化、文化包容化”的策略，实现跨文化背景员工的执行力统一。这种“规则框架下的文化共生”让 PSS 声学艺术基因与瑞声科技的自动化量产能力深度融合。其车载声学产品在欧美地区中高端市场的市占率持续上升，并在并购后短短一年时间内，成为小米、理想、蔚来、小鹏等中国新势力品牌主要供应商。更重要的是，这为瑞声科技后续十年全球化技术协同埋下长期主义的伏笔。

AI时代的感知革命

微软CEO纳德拉在多个公开场合都谈到过，同理心不仅是软技能，而且是最难学习的技能。这种因为混沌和不确定产生的“难”，对潘政民而言，不是艰难的挑战，恰恰是开启属于瑞声科技黄金年代的机会。这种观点具象在，如何让产品更好地感知人类，以及如何让人类更好地感知世界。

在瑞声科技内部价值创造交流群中，潘政民经常转发一些文章给公司高管参考，其中大半都是与AI和机器人有关。在一篇谈及人形机器人进化的文章下，潘政民明确提出瑞声科技作为整体解决方案供应商，不仅要做元器件和零部件，更要整合算法，做全方位的系统级产品。

潘政民认为，在AI时代需要依赖柔性的“体验微积分”，他主张将声学、光学、触觉数据融合，通过机器学习推导出用户未被满足的潜在需求。这套“还原真实世界”的加强版理论，让瑞声科技通过多模态数据融合，将技术创新与人性需求深度绑定，实现“技术听懂人心”。

因此，在面对“机器人” 如何去掉 “机器味” 的大众潜在需求时，潘政民没有急于推销现成的零部件产品，而是要求研发团队基于现有技术平台能力，开发出从声学、光学、电控，到散热、高精密加工、传感器以及算法的全套感知解决方案。致力于解决如何让机器人更好地听懂情绪、看懂表情，如何让机器人肢体动作更加轻松自然，并让这一整套感知系统在行动表达时更加和谐。

2025年CES展上，瑞声科技的 “全终端感知生态” 惊艳行业。在手机声学方面，全球首创同轴扬声器立体声方案，搭载的是自研音效算法，打造Hi-Fi音质；车载声学方面，NLC PRO算法可使整车低音增强2倍，低音下潜拓宽50%，低音清晰度提升2倍；触觉反馈领域，RichTap AI识别振动方案等，带来软硬件一体化的振感体验；XR领域，带来了自研 AI智能眼镜整机解决方案；人形机器人方面，其小臂电机执行器相较市面产品，转矩密度提升40%，反推力降低50%，可以让机器人更好还原人类肢体功能，更加类人化。

这种将声学、视觉、触觉与AI算法深度融合的“叙事”，每一个技术点的创新，没有刻意追逐风口，却又都精准踩在服务机器人赛道对“类人交互”技术追逐的风口上。本质上，潘政民认为，这是瑞声科技深耕消费电子与汽车领域的技术根系，在AI土壤中的自然延伸。

当技术偏执与长期主义共舞，当规则思维与生态构建共振，潘政民试图让技术、时间、生态成为公司最锋利的竞争力。

以下为福布斯中国与潘政民对话节选：

福布斯中国：公司2024年营收同比增长33.8%，净利润增长142.7%，光学和车载声学业务贡献显著。这种高增长的可持续性如何保障？未来3-5年，哪些业务会成为主要增长引擎？

潘政民：

科技公司持续高增长的最大保障，一定来源于持续领先的技术。今天看似不存在的市场，如果我们靠技术推动需求，这个市场在未来可能有5-10倍的增长。瑞声科技每年研发投入占营收的7%-10%，在全球19个国家和地区布局了研发中心和生产中心，全球累计专利申请量超过18,000件。这是我们30年来，实现良性发展的最大底气。

从技术平台构建到跨领域复用，打造软硬件一体化的技术生态，是我们构建底层增长逻辑的关键。从90年代到现在，我们都在不断进化“感知体验生态系统”——通过声学、光学、触感及MEMS传感器等技术领域的深度融合，形成具备自我迭代能力的多模态感知矩阵。这种技术生态的一大优势，在于跨领域技术复用能力，可构建起横跨消费电子、智能汽车、AI眼镜、机器人等场景的感知解决方案生态。

从短中期来看，我们光学、车载、结构件、散热业务，受技术迭代或市场需求的变化，会相对其他业务保持更快的增长。而从中长期来看，随着AI、XR、机器人等领域的高速发展，消费者对感知体验的需求将越来越高，我们主营五大业务领域都会有巨大的增长空间。

福布斯中国：您提到“制造业单项冠军”的目标，在声学、触感、MEMS麦克风三大领域已实现突破。未来是否会将类似模式复制到其他更多新赛道？

潘政民：

目前，我们微型声学、触感反馈的市占率都是全球龙头地位。另外，光学镜头、MEMS麦克风的出货量达到了全球前三。我们还在“微型扬声器/受话器、线性触控马达、MEMS麦克风”三大领域，被工信部评为中国制造业单项冠军示范企业。

成为“第一”或者“唯一”，是我们所追求的目标，也是企业在竞争激烈的全球市场实现可持续发展的必然结果。也只有这样，才能为消费者带来更好的差异化感知体验。

以光学业务为例，我们2008年切入光学赛道，次年便开启全球化布局。2009年，我们收购日本ISQR光学镜头设计公司；2010年，又收购丹麦Kaleido公司，从而开启全球独有的WLG技术研发。经过长达10年的技术研发和布局，直到2019年，我们正式将光学业务确立为未来战略布局方向和业务核心增长点。

从2019到2024的5年间，我们旗下的辰瑞光学公司复合年均增速达到36%，2024年营收突破50亿元人民币，光学镜头出货量位于全球前三，正在改写全球光学市场格局。

值得一提的是，我们全球独有的WLG晶圆级玻璃镜片制造技术取得重大突破，使得玻璃镜片规模化量产及应用成为可能。WLG技术在光学性能、光学精度、镜片结构、镜片厚度和极致性能等方面，较其他玻璃成型技术具有明显的独特优势。

今年，我们WLG产品出货量将同比增长数倍至千万级，将广泛运用在智能手机、汽车、机器人等领域。基于WLG技术设计制造的WLG玻塑混合镜头，已成为光学镜头行业重要发展趋势，将对目前以塑胶镜片为主流的全球光学行业及应用领域带来改变。

福布斯中国：瑞声科技在全球19个国家和地区设有研发中心和生产基地，公司如何优化全球布局？当前地缘政治和供应链波动加剧，如何应对风险？

潘政民：

全球化是企业拓展业务市场、优化成本结构、增强抗风险能力的重要途径，瑞声科技在全球化布局中着重考量技术、市场以及资源或业务的协同等因素。

国际化并购是助力企业全球化布局的重要选项。比如，我们决定进入车载领域后，于去年2月完成了对Premium Sound Solutions（PSS）公司80%股权收购。PSS是一家总部位于比利时车载声学组件及音响系统的全球领先供应商，在汽车行业拥有超过50年的历史。

通过这次并购，使得瑞声科技加速了从智能手机消费电子向车载领域的转型发展。从结果来看协同效应十分明显，我们在车载领域打造了垂直一体化的解决方案，可为客户提供从产品研发、生产制造到调试测试的一站式服务。2024年我们的车载业务收入达到35.2亿元人民币，实现了比较快速的发展。

我们在全球专利申请量累计超过18,000件。从全球布局来看，瑞声科技在中国累计申请专利超9,000件，占比最高；在美国申请专利超3,000件，排在第二。

福布斯中国：智能汽车被视为下一个万亿级市场，瑞声通过收购PSS快速切入高端车载音响赛道。与传统消费电子客户相比，车企的供应链合作模式有何不同？如何应对特斯拉、比亚迪等车企自研声学技术的挑战？

潘政民：

从本质上来说没有太大区别，都是基于客户的需求提供相应软硬件产品和整体解决方案。但是受行业特性影响，两者在合作周期，以及合作深度及广度上会有一定差异。

传统消费电子有快节奏、高频迭代的特点，智能手机平均28个月即面临换机需求，产品研发周期通常压缩至6-12个月，且品牌方通常和上游供应链联系更紧密，响应更快。

而车企的研发周期通常更长，我们一般在前期就会深度介入。例如在产品定义阶段即与车企共同规划音响系统，确定扬声器布局、调音风格与整车NVH（噪声振动）的匹配方案。此外，车企对音响、麦克风等系统的品牌调性、用户体验有更严格的定义，需满足“车规级”标准，有时会远超消费电子的“通用化”标准。

目前，瑞声科技的车载扬声器市占率约为15%，欧美一线整车企业以及中国的新势力品牌，如小米、蔚来、小鹏、理想等，都是我们的客户。事实上，车企一般有自己的独立研发团队，但这与供应商形成“深度协同”关系，而非挑战或对立。车企主导产品规划和核心架构，供应商依托规模化的量产技术能力，以联合开发模式参与系统定义，提供模块化集成方案，形成“车企定方向、供应商落地”的互补生态。

从发展趋势来看，随着智能汽车的快速发展，汽车已从机械工具进化为“移动智能终端”，更加强调综合性感知体验，逐渐向消费电子趋同。这就要求研发周期进一步缩短，迭代速度加快，推动供应链向高集成化、软硬协同和技术跨界融合方向重构。从这个角度来看，瑞声科技在消费电子领域积累的30年经验，可以为车企提供声学、触感、光学、MEMS麦克风等全套感知解决方案。

福布斯中国：中国音频、镜头产品市场竞争激烈，华为、小米等品牌也在自研。瑞声如何通过专利壁垒（全球超18,000项专利）和定制化服务保持差异化优势？

潘政民：

从企业特性来说，品牌方在产品集成和设计有优势，供应商在软硬件的研发、调校和制造上有优势。品牌方与供应商之间是互补、协同合作关系，而不是对立竞争关系。

例如4月21号发布的vivo X200 Ultra，搭载业界首创WLG三合一“超光棱镜”。这款产品是由vivo自研架构，vivo和瑞声科技联合共研，依托瑞声科技独有的WLG技术一体成型，实现了光学性能大幅提升，为智能手机的远摄能力树立了新标杆。这个产品突破了传统棱镜技术的局限，是传统加工艺无法实现的。

这只是光学领域的一个例子。我们在微型声学、触感反馈、精密结构件、MEMS麦克风等领域，已累计申请专利达18,000件，有大量独特、差异化的技术和产品，比如我们的SLS扬声器、Richtap触感解决方案、高信噪比麦克风、高性能散热件等。这些差异化的技术和产品具备极强竞争力，为我们业务发展提供了强大的动力。

福布斯中国：AI技术正在重构音频体验（如语音交互、空间音频），但数据安全和隐私问题受到关注。瑞声在相关技术应用中如何平衡创新与合规？

潘政民：

在传统认知中，隐私和安全更多是整机厂需要考虑的问题，随着智能技术的发展，数据和隐私的安全问题进一步前移，这需要提供硬件级隐私增强技术、端侧智能处理架构及全链路合规体系的整体解决方案。

比如，在硬件设计层面，我们已自主研发了多款防漏音扬声器，可以保障终端通话语音通话功能；我们也研发出高信噪比麦克风，可以更好地完成设备端的预处理，仅向终端传输脱敏后的有效语音特征，实现“数据不出设备”的隐私保护；在法律合规层面，在我们旗下触感整体解决方案Richtap的App中，用户的设备信息和音频素材通过加密通道传输，并存储于安全服务器等。

我们始终相信，真正的技术创新应建立在用户信任基础上。我们不仅是单一产品的提供者，更是终端厂商隐私安全体系的共建者，通过“硬件原生安全+全链路合规”，为全球消费者打造更安心的智能交互体验。

福布斯中国：瑞声科技向多领域龙头转型，过程中最大的战略决策风险是什么？如何在高增长与稳健经营之间找到平衡？

潘政民：

我们认为企业多元化发展主要战略决策风险，来自于技术和市场的不确定性，会重点考量原有技术和业务累积的经验优势，是否可以平移拓展到新的领域。

正如前面提到的，从技术平台构建到跨领域复用，打造软硬件一体化的技术生态，是我们构建底层增长逻辑的关键。我们在消费电子，打造了声学、光学、触感等完整的技术生态，而这种技术生态的一大优势，就在于跨领域技术复用能力，可以从智能手机，迁移到智能汽车、AI眼镜、机器人等场景。

比如依托这种能力，我们果断决策进入机器人领域，并迅速成为行业关键参与者，可提供系统级的整体感知解决方案。目前，我们已为行业头部机器人厂商提供核心声学传感器及微型驱动模块，并计划未来三年重点突破人形机器人赛道，依托扬声器阵列、高精度麦克风模组、高效散热系统及光学摄像头等多元技术储备，构建更完整的感知解决方案版图。

在多元化发展和国际并购过程中，我们坚持“稳健第一”原则，利用自有现金流进行战略收购，有效规避资本市场波动的风险。同时，通过研发生产及客户的全球化布局，有效对冲地缘风险。

此外，我们坚持精益社会管理，通过对生产流程、供应链及内部运营的精细化管理，运营效率显著提高，费用持续优化。这些举措让我们稳步向多元业务扩张，并在增长与稳健经营之间找到平衡。

福布斯中国：您曾提到“规则大于能力”的管理理念。在全球化团队中，如何统一不同文化背景员工的执行力？

潘政民：

“规则大于能力”强调组织运行的系统性与可持续性。规则为能力划定边界，确保个体行动与组织目标一致，避免因过度依赖个人主义而产生不确定性风险（如流程断层、权责不清、合规底线）。构建可复制的组织能力，使团队在复杂环境中稳定输出，尤其是在跨文化协作中，统一的规则体系能弥合价值观差异，降低沟通与决策成本。

在全球化团队管理中，通过“规则共识化、执行敏捷化、文化包容化”的策略，实现跨文化背景员工的执行力统一。在原有集团体系中，我们会以全球统一的核心规则（如研发流程、品控标准、合规体系等）为基准，通过跨文化协作平台与多语言培训体系，确保不同地区团队对目标与规则的深度理解。例如，在项目执行中，我们采用“刚性目标+柔性路径”模式，要求所有团队遵循统一的技术验证节点与交付周期。

而针对跨国并购的企业，我们会最大程度尊重所并购公司的原有规则，注重保持其原有的运行体系。例如2024年收购比利时PSS公司后，我们采取的是管理层架构不变的策略，实现“本地化管理”，使其更好地符合当地雇员、政策、市场需求，提高客户满意度，考核则采取财务及项目完成交付等方式进行。这种既保持战略一致性、又尊重文化多样性的管理框架，使我们能够将各地团队的差异转化为创新势能，持续提升跨国协作效率。

福布斯中国：瑞声科技强调“学习、创新、改善”的循环文化。在研发投入高的背景下，如何避免“为创新而创新”，确保技术商业化效率？

潘政民：

技术的创新要通过“需求锚定+资源聚焦+敏捷验证”机制规避空转，要与市场化目标深度绑定，最终通过市场和业务来验证。

具体而言，我们以客户的前瞻需求为导向，确保大部分研发项目在立项初期即锁定客户合作意向；同步运用数据化工具动态评估技术商业化的成本、量产可行性和市场容量，将资源集中投向已验证市场前景的高附加值技术方向。比如，我们重点聚焦在车载声学、WLG玻塑混合镜头、散热、XR等等高附加值且已验证市场发展前景的技术方向。在落地环节，通过“客户 - 研发 - 制造” 实现快速迭代。

此外，我们更加注重技术的可复用性，以此作为创新的关键。如将消费电子微型声学的研发制造能力迁移至车载领域，使产线改造成本大大降低。这种“市场牵引、效率优先” 的创新管理模式，使我们的研发投入更为高效，形成创新发展的可持续闭环，确保技术商业化效率。

福布斯中国：新一代管理层如何延续瑞声的“技术基因”？在企业传承和高管关系管理方面，您的理念是什么？

潘政民：

坚持技术创新是确保我们在长期竞争中保持核心竞争力的关键。建立创新机制、保持高强度的研发投入；强化技术战略与企业战略保持一致；建立以技术为核心的企业文化，保持技术基因的活力，都是我们延续“技术基因”的重要举措。

其中我认为有两点最为关键，一是保持高强度的研发投入，这是保障创新的生命源。我们每年研发费用占营收比例的7%-10%。研发投入太低会导致创新力不足，太高不但会加重企业负担，也会导致出现转化效率不足，效用递减等问题。另外，“技术基因” 的延续，根植于 “战略基因”延续的基础上。我们技术研发，分为前沿技术研究、平台产品开发等，但无论是哪种，我们都不鼓励过于超前，更不能天马行空，要与企业战略保持一致。

在企业传承和高管关系管理方面，我认为通过合理把控战略、建立包括期权等强绩效奖励机制，在充分授权的基础上可以有效管控管理层认知偏差，强化执行力，促进企业稳定发展。